Quelle gouvernance pour les collectifs de freelance ?

‍

Le collectif, nouvel eldorado communautaire ?

Avant de parler de gouvernance au sens propre du terme, intéressons-nous à ce qu’est le collectif et ce que l’émergence de ce phénomène dit de notre époque. Pour m’éclairer sur la question, j’ai rencontré Cyril De Sousa Cardoso, auteur du livre « Manager Sapiens ». Selon lui, les interactions humaines sont régies par la science et le fruit d’algorithmes biochimiques remontant à la naissance de notre espèce. Selon lui, l’émergence des collectifs est donc liée à notre époque, où l’épanouissement individuel est basé sur “une motivation intrinsèque en opposition à la motivation extrinsèque qu’ont connu nos aînés, basée sur la prime, la rémunération et la carrière”, explique l’auteur.

‍

« Les individus sont des êtres de plus en plus pensants, qui s’individualisent de plus en plus, et donc s’affranchissent d’une tribu, d’un groupe, d’un collectif pour poursuivre l’affirmation de leur individualité, de leur liberté ». Aujourd’hui, la motivation repose sur la réalisation de l’individu, qu’on pourrait résumer en trois points clés : sens, impact et autonomie. 

‍

Cette théorie suffit à expliquer l’explosion du freelancing ou du phénomène de reconversion professionnelle. Automatiquement, les structures traditionnelles se dissolvent.

‍

Pour autant, assez étrangement, précise De Sousa Cardoso, “cela ne veut pas dire qu’il y a obligatoirement séparation d’avec le collectif, car c’est la relation humaine qui nous définit ». Argument scientifique à l’appui, puisque « les deux tiers de notre cerveau sont faits pour être en interaction avec les autres ». 

‍

Le freelance va donc aller chercher comme tout homo sapiens qui se respecte à entrer en contact avec l’autre ! A ce titre, le collectif apparaît presque comme une réinvention du modèle de l’entreprise, à la différence que les relations internes ne sont pas salariées. 

‍

“La science ne dit rien de la nécessité d’une hiérarchie”

‍

Mais alors, comment le collectif peut-il envisager, structurer et organiser sa performance, alors même que la liberté absolue de ses membres pourrait aussi être sa plus grande source de précarité ? 

Pour De Sousa Cardoso, “la science ne dit rien de la nécessité d’une hiérarchie”. Une théorie confirmée par Pauline Trequesser, fondatrice du collectif COSME, l’un des premiers collectifs de freelances français, créé en 2018 et dédié à la communication, au web et à l'événementiel : « ma vision des choses, c’est qu’on est tous interdépendants. Les freelances se sont ralliés au collectif parce qu’ils croient au modèle, ils sont fiers de travailler pour une marque à laquelle tout le monde participe. C’est un modèle qui permet d’être le plus libre possible, de gagner en plus-value sans avoir aucune contrainte. On est indépendants et interdépendants et non dépendants socialement et économiquement de la structure. » 

‍

Même son de cloche du côté de Sophie Rocher, associée de l’antenne parisienne du collectif Happy Dev, un réseau de collectifs de freelances des métiers du numérique et de la communication : « notre organisation est complètement décentralisée : au lieu d’avoir un gros collectif, on s’est structurés en une suite de petits collectifs partout en France avec chacun leur propre gouvernance, à condition qu’elle soit horizontale. Les statuts sont libres : SAS, association, coopérative… Il y a pas mal de variétés ».

‍

Mais jusqu’à quel niveau un collectif peut-il fonctionner de façon « ahiérarchique » ? A partir de quel degré de complexité exige-t-il un minimum de procédures ? 

François Dupuy - sociologue des organisations et auteur de plusieurs ouvrages sur la bureaucratie, le changement et le management dans les entreprises et les institutions - répond de manière empirique à la question : “la croissance en nombre est concomitante à l’apparition des phénomènes de bureaucratie au sens sociologique. Sur la base de mes travaux, je dirai que l’atteinte de 30 personnes est un pivot. Au début, ces règles sont implicites et connues de tous, c’est ce que j’appelle « les règles du jeu ». Elles sont la source de la confiance, qui est elle-même la prévisibilité des comportements. C’est l’imprévisibilité qui détruit la confiance, et alors la sanction est l’exclusion du groupe”. 

‍

Et effectivement, chez chaque collectif interrogé, s’il existe des règles de base, elles sont plus souvent empiriques que gravées dans le marbre, comme en témoigne Pauline, du collectif Cosme : “depuis le départ on s’est dit : trop de process tue les process. On ne quitte pas de grosses boîtes, des N+15 etc. pour recréer ça avec le collectif. Des process, il en faut, on les a mis en place et on ne les change pas depuis 4 ans. Ils sont formalisés à l’oral pendant l’onboarding et les réunions.”

‍

Chez Happy Dev, l’organisation semble plus structurée mais se révèle malgré tout empreinte d’une grande liberté de mouvement pour ses membres : “on a assez peu de règles” précise Sophie. “Parmi celles qui sont de l’ordre de l’obligation : la cooptation de plusieurs membres pour intégrer le collectif puis pour devenir "capitaine" (chef de projet), ou encore l’appréciation de savoir-faire et savoir-être spécifiques pour accéder à des responsabilités. Nous n’avons pas d’instance de contrôle, donc tout se fait vraiment sur le principe de la responsabilité.” 

‍

Quid de la résolution des conflits ? 

Sur le sujet de potentiels conflits entre les membres, même combat chez tous les collectifs interrogés : le chef de projet gère les problématiques qui pourraient apparaître durant une mission avec un client, et en cas de souci, le premier cercle ou les associés se réunissent pour en discuter, toujours de manière collégiale. La résolution se fait dans le dialogue. 

‍

Ce phénomène de résolution naturelle des conflits viendrait de ce que De Sousa Cardoso appelle “la force des rituels”, dont l’un doit nécessairement avoir lieu régulièrement : la rétrospective. « Le fait de ritualiser ces temps de rétrospective, c’est la clé pour aller vers la capacité à trouver son organisation. La résolution des conflits peut être gérée par le collectif lui-même s'il a inscrit à l’intérieur ses rituels. L’objectif des rétrospectives c’est de réduire les dettes émotionnelles qui peuvent pourrir les relations entre les individus. »

‍

Entre règles empiriques et rituels, c’est bien l’acceptation des règles du jeu au sens où François Dupuy les définit qui conditionne le bon fonctionnement du collectif. 

‍

Et alors, chef ou pas chef ? 

Pour Pauline, du collectif Cosme, c’est clair : « au démarrage, un collectif a besoin d’un leader. Dans toutes les organisations quelles qu’elles soient, il y a toujours des personnes qui impulsent, posent les fondations, donnent la vision. » 

‍

Un postulat validé par De Sousa Cardoso qui oppose à la notion d’horizontalité le besoin d’innovation, qui serait initié et alimenté par un leadership capable de fixer un sens, une direction. “Le leader est celui qui fixe le cap. L’adhésion se fait sur la capacité d’innovation, et non pas sur une ancienneté, un diplôme. Et là encore, c’est le sens qui prime. Notre époque exige cette capacité d’innovation. Sans elle, le collectif ne survivrait pas.” 

‍

La bonne gouvernance, selon lui, serait constituée d’un nécessaire leadership, conjugué à l’intelligence collective. Et c’est le même leader qui saura la faire vivre.

‍

Et l’intelligence collective ?

Pour Michael Saifoudine, fondateur du collectif Memories : « un collectif a un leader la plupart du temps, mais il faut quand même trouver un moyen d'aligner les gens et de leur faire prendre des décisions facilement (rôles, attributs…) ». 

‍

Et effectivement, qui dit collectif horizontal, dit nécessité de partager les tâches et les responsabilités. Une structuration se met naturellement en place au sein des collectifs, en fonction du niveau d’implication que les membres souhaitent avoir à un instant T. Cela se fait généralement sur la base du volontariat et en bonne intelligence, comme c’est le cas chez Cosme : “on a deux cercles” raconte Pauline. “Le premier se compose d’un noyau dur d’experts référents sur un domaine précis pour éviter la concurrence, ce qui fait qu’on est hyper soudés. Dans le second, on a une centaine de freelances que l’on sollicite en fonction de leurs disponibilités sur des missions. » 

‍

En tant que leader, Pauline appuie sur l’importance de ce premier cercle pour la longévité du collectif : « je me suis beaucoup concentrée sur la communauté pendant quelques années, mais maintenant je me rends compte que capitaliser sur le noyau dur est ce qu’il y a de plus important. Vouloir fédérer c’est super, mais les plus grosses communautés, c’est compliqué. Je me concentre sur les gens qui sont là pour les bonnes raisons ». 

‍

Pour Sophie, chez Happy Dev, la disparition du leader initial est une conséquence de l’évolution naturelle du collectif : « à la base, Happy Dev a été créé par deux développeurs. Aujourd’hui ils sont toujours capitaines, associés d’Happy Dev Paris mais ne sont plus actifs dans le réseau. Ils sont toujours dans l’écosystème mais le relai a été fait. Le collectif a été créé de manière à ce qu’il n’y ait pas qu’une personne qui le représente, mais naturellement des leaders dans chaque collectif. On leur donne la responsabilité ou bien ou ils la prennent. C’est aussi beaucoup par phase, car chacun est en constante évolution. »

‍

Finalement, la performance collective prime davantage qu’un leadership incarné. De Sousa Cardoso, toujours à l’aune de la science, y conditionne 5 leviers : le sens (ce qu’on fait et pourquoi on le fait), l’impact (le résultat et comment on le constate), la transparence dans la structure (qui fait quoi et qui est qui), la fiabilité de la co-dépendance (grâce aux autres, nous faisons ce que nous faisons mieux que si nous étions seuls), et enfin la sécurité psychologique (je peux être moi-même librement sans avoir peur d’être jugé). Des conditions intrinsèquement liées à la raison d’être du collectif, et qui ne nécessitent pas obligatoirement l’existence d’un leader.  

‍

François Dupuy, fait le parallèle avec les managers de proximité dans les entreprises, qui sont les seuls capables d’assurer une continuité d’activité qui colle aux réalités du terrain : “pendant le COVID, pour rendre l’activité possible, de nombreux managers ont pratiqué la “désobéissance organisationnelle’, c’est-à-dire la non-application des règles issues des fonctions support siège sur le modèle ”command and control”, au motifs qu’elles empêchaient au collectif d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. La proximité permet de maintenir un modèle souple de fonctionnement”. 

‍

Quelle évolution pour les collectifs ? 

Aujourd’hui, Pauline chez Cosme étudie le passage d’un statut EURL (société à responsabilité limitée unipersonnelle) à SIC (société coopérative d'intérêt collectif). La raison ? Faire en sorte que le collectif appartienne à toutes les personnes qui ont contribué à sa création. « La coopérative, on trouve ça pertinent, ça correspond en tout point à notre état d’esprit et aux perspectives de développement. Aujourd’hui, j’aimerais que cette structure puisse fonctionner sans moi. Je ne veux pas que les gens soient dépendants de moi, mon souhait serait d’arriver à un modèle le plus juste possible ». 

‍

Sur la question du statut, François Dupuy va dans le sens de l’orientation prise par Cosme : “la coopérative semble être un débouché assez naturel pour préserver le plus longtemps possible des mécanismes égalitaires, mais même une coopérative se structure. C’est intrinsèquement une organisation”. 

‍

Pour lui, finalement, c’est bien cette question de la finalité qui se pose : “est-ce qu’un collectif a vocation à durer ? A mon sens, soit il aboutit sur la constitution d’une entreprise classique, soit il se dissout et chacun va créer quelque chose de son côté.”

‍

Si cet article n’a pas vocation à apporter des réponses figées, il interroge en tous cas les évolutions à l'œuvre dans une ère post-covid faite de mutations rapides d’un point de vue organisationnel et managérial. La dynamique des collectifs reflète bien les interrogations qui émergent de part et d'autre de la scène du “future of work”. 

‍

Si l’on devait tirer quelques conclusions des témoignages recueillis, voici ce que l’on pourrait soulever : 

• un leader pour initier la création du collectif et de son identité
• des règles du jeu implicites fixées entre les membres au démarrage
• des rituels pour stabiliser les règles et alimenter la confiance 
• un premier cercle impliqué pour faire vivre le collectif
• pas d’horizontalité au sens strict mais une intelligence collective souple et vivante
• organiser la longévité du collectif du point de vue statutaire pour préserver au plus l’horizontalité et la liberté  

‍

Finissons sur les mots de François Dupuy : “j’ai écrit il y a déjà 3-4 ans une rubrique dans Les Echos sur le fait que les entreprises sont en train de perdre la bataille des talents. J’y explique qu’ils n’ont aucune envie d’être pris dans cette pratique bureaucratique, normée et hiérarchisée.” 

‍

Un témoignage qui laisse présager d’une nécessaire évolution des organisations vers une forme plus souple incarnée par les collectifs, quand ces derniers devraient vraisemblablement prendre le chemin de la structuration pour durer ! Un mélange des genres déjà à l'œuvre alors que la frontière entre salarié et indépendant se fait de plus en plus mince…

Article rédigé par Margaux Roux, édité par Paulina Jonquères d'Oriola